Six Sigma การปรับปรุงกระบวนการแบบไร้ข้อบกพร่อง

          มีการให้คำจำกัดความของ Six Sigma หลากหลายนิยาม แต่ใจความสำคัญของ Six Sigma ในบริบทของการบริหารคุณภาพคือการปรับปรุงสมรรถนะของกระบวนการอย่างก้าวกระโดดเพื่อลดความผันแปร(Variation)ของผลลัพธ์ให้น้อยที่สุดจนเกือบจะไร้ข้อบกพร่อง (เป้าหมายเชิงอุดมคติคือความถูกต้องของผลลัพธ์เท่ากับ 99.9997% หรือมีความผิดพลาด 3.4 ครั้งของการทำงาน 1,000,000 ครั้ง) ซึ่งแตกต่างจากการปรับปรุงสมรรถนะของกระบวนการอย่างต่อเนื่องตามวิธีการ PDCA ที่เป็นการปรับปรุงอย่างค่อยเป็นค่อยไปทีละน้อยอย่างต่อเนื่องดังนั้นเพื่อให้บรรลุเป้าหมายในการปรับปรุงอย่างก้าวกระโดด Six sigma จึงใช้วิธีการและเทคนิคเครื่องมือการบริหารคุณภาพระดับสูงหลายอย่าง รวมทั้งวิธีทางสถิติชั้นสูง โดยใช้เครื่องมือดังกล่าวแบบบูรณาการ มีระเบียบวิธีที่มีประสิทธิผลสูงในการแก้ปัญหาอย่างตรงเป้าหมาย ที่เรียกว่า DMAIC (อ่านว่าเดอเมอิค หรือดีเมอิค หรือดีเมคก็ได้) ซึ่งย่อมาจาก Define-Measure-Analyze-Improve-Control

วิธีการปรับปรุงกระบวนการแบบ DMAIC ประกอบด้วยขั้นตอนดังต่อไปนี้

                กำหนดปัญหา (Define) คือการกำหนดว่ากระบวนการธุรกิจใดที่เป็นปัญหาสำคัญขององค์กร เป็นสิ่งที่ลูกค้าไม่พอใจ และมีผลกระทบร้ายแรงต่อเป้าหมายกลยุทธ์หรือความอยู่รอดขององค์กร

                วัดผล (Measure) คือการวัดสมรรถนะของกระบวนการในปัจจุบันที่เป็นปัญหาขององค์กร เปรียบเทียบกับข้อกำหนดของลูกค้าเพื่อให้เห็นปัญหาอย่างชัดเจนออกมาเป็นค่าตัวเลข

                วิเคราะห์ (Analyze) คือการวิเคราะห์หาสาเหตุที่แท้จริงของปัญหา ว่าเกิดจากปัจจัยใดซึ่งเป็นปัจจัยสำคัญและส่งผลกระทบต่อผลลัพธ์ของกระบวนการอย่างมีนัยสำคัญทางสถิติ

                ปรับปรุง (Improve) คือการปรับตั้งค่าของปัจจัยที่เป็นสาเหตุสำคัญของปัญหา เพื่อให้ได้ผลลัพธ์ของกระบวนการที่ดีที่สุดหรือทำให้สมรรถนะของกระบวนการตรงตามข้อกำหนดหรือดีกว่าข้อกำหนดของลูกค้าให้มากที่สุด

                ควบคุม (Control) คือการออกแบบระบบในการควบคุมคุณภาพของกระบวนการที่ปรับปรุงแล้ว ไม่ให้กลับไปเป็นปัญหาอีก หรือเป็นการรักษามาตรฐานสมรรถนะของกระบวนการที่ตรงตามเป้าหมาย ให้คงอยู่อย่างยั่งยืน

          โดยทั่วไปองค์กรที่นำ Six Sigma ไปใช้จะมีโครงสร้างองค์กรแบบ Six Sigma ดังนี้

1.       Six Sigma Leader ผู้นำสูงสุดในองค์กร เป็นผู้กำหนดเป้าหมายและอำนวยการโครงการ Six Sigma จนสำเร็จ

2.       Steering Committee คณะกรรมการบริหาร เป็นผู้บริหารโครงการ Six Sigma ในขั้นกำหนดปัญหากลยุทธ์

3.       Champion เป็นผู้คัดเลือกหัวข้อโครงการ และให้คำแนะนำด้านการบริหารโครงการแก่ Black Belt

4.       Master Black Belt เป็นบุคคลระดับเดียวกับ Champion แต่ให้คำแนะนำด้านเทคนิคสถิติแก่ Black Belt

5.       Black Belt คือผู้ดำเนินโครงการ Six Sigma ระดับแก้ปัญหากลยุทธ์ ในขั้นวัดผล วิเคราะห์ ปรับปรุงและควบคุม

6.       Green Belt คือลูกทีมของ Black Belt ในโครงการระดับกลยุทธ์ และดำเนินโครงการระดับแก้ปัญหาประจำวัน

          Six Sigma มีต้นกำเนิดจากบริษัทโมโตโรลา(Motorola)ประเทศสหรัฐอเมริกาในปีค.ศ.1986 ซึ่งส่งผลให้บริษัทโมโตโรลา ประสบความสำเร็จอย่างสูงในการปรับปรุงคุณภาพองค์กรด้วย Six Sigma ถึงขั้นได้รับรางวัลคุณภาพแห่งชาติของสหรัฐอเมริกา(Malcolm Baldrige National Quality Award) ซึ่งเป็นครั้งแรกของการจัดตั้งรางวัลคุณภาพแห่งชาติในปีค.ศ.1988 แต่ผู้ที่ทำให้ Six Sigma เป็นที่แพร่หลาย โดยจัดทำเป็นรูปแบบการบริหารโครงการภายในองค์กร ซึ่งเป็นรูปแบบของการประยุกต์ใช้ Six Sigma ที่เป็นที่นิยมขององค์กรต่างๆทั่วโลกเช่นในปัจจุบัน คือ แจ็ค เวลช์ (Jack Welch) CEO ชื่อก้องโลกของบริษัทจีอี (GE-General Electric) โดยจีอีประสบความสำเร็จจากการดำเนินการ Six Sigma ในช่วงประมาณปีค.ศ.1995-1997 คิดเป็นมูลค่าของผลกำไรหรือผลิตภาพที่เพิ่มขึ้นถึง 320 ล้านดอลลาร์สหรัฐ เกินกว่าเป้าหมายที่แจ็ค เวลช์คาดหวังไว้เพียง 150 ล้านดอลลาร์เท่านั้น